以精細化管理為抓手推進大運營體系的建立

　　2022年，是集團公司全面吹響邁步“十四五”新征程號角的一年，也是（資產）運營公司著手構建大運營體系的起始年。（資產）運營公司在集團公司的正確領導下，自覺踐行高質量發展要求，擔當作為、銳意進取，真抓實干、精益求精，以精細化管理為抓手，著手推進大運營體系的建立，切實肩負起集團改革發展路上的“生命線”、生產經營發展的“強硬支撐”。

　　著眼整體 構建運營體系

　　風險防范力度和企業發展態勢是辯證統一、相輔相成的，構建合理高效的運營體系，不僅可以更好實現控制風險的目的，而且可以實現國有資產的增值保值，走出一條生產發展、風險可控、集約高效的高質量發展道路。

　　隨著戰略步伐的穩步邁開，集團公司參與投資、建設的投融資類經營項目日漸增多，打造覆蓋項目全生命周期的服務鏈至關重要。投融資類經營項目的運維管理作為公司主要業務板塊之一，公司在結合工作經驗及當下各直管項目實際的基礎上，搭建了以運營目標為中心、以運營信息為基礎、以計劃管理為主線、以關鍵會議為驅動、以績效評估為抓手、以階段成果為標志的運營體系。

　　一是完善決策流程，健全治理結構。以“三清單一流程”為抓手，緊緊依托專職職能部門的設置以及職責明確文件的相關要求，將SPV公司章程和管理規則納入十九冶集團整體管控依據之內。通過主動介入項目投標、項目融資、SPV公司注冊、合同敲定、考核方案等項目建設運營重大節點，進一步融入投融資類經營項目的全生命周期管理流程，針對性地解決前期部分投融資類經營項目存在的工程建設、資本金、工期等方面存在的問題。通過強化公司決策流程體系，達到規范SPV公司核心事項的管控，提升了公司對投融資類經營項目的管理水平和效率。

　　二是優化組織架構，精干職工隊伍。為進一步契合集團公司“十四五”期間的戰略部署、行業發展趨勢和市場需求，對公司主要業務板塊布局和各事業部市場方向進行精心調整，一改前期各自為戰、四處出擊的分散局面，形成集談判協商、項目運營、設備租賃、后勤服務和參與運維的運營全產業鏈新格局。同時，為打造高效運轉的機關，通過調整機關部門設置，科學合理定編定崗，不斷優化機關部室員工隊伍。

　　三是厘清市場方向，劃分業務重點。公司明確PPP項目運營、物業服務、后勤中心三個事業部的主攻業務方向與相應業務、項目。突出投融資類經營項目運維業務在公司產業結構中的重要地位，全面推進投融資類經營項目創效，奮力實現項目計劃可執行、過程可管控、收益可預期。

　　四是編制規程細則，探索經驗做法。在投融資類經營項目的運維管理過程中，PPP項目運營事業部協助集團公司編制完善投融資類經營項目相關管理章程與制度，以 “磨練成一支專業化、一流的PPP項目運維隊伍，成為健全和完善集團公司PPP項目運營維護專業化、集成化體系的重要載體”為目標，在實際工作中持續探索可復制的高效運維管理經驗。針對固定資產管理，在參照國資委、集團公司相關文件要求的基礎上，結合公司實際制定出《（資產）運營公司房地產租賃實施細則》等管理制度，持續推進制度化建設。

　　真抓實干 推進業務拓展

　　公司大力培育“造血功能”，由公司領導帶頭抓市場、搭平臺，不斷強化亮劍精神，深化業務拓展，提高風險管控，促進協同發力，緊緊抓住市場這個“牛鼻子”，深耕“責任田”，爭當“奮進者”。

　　一是重點業務有提升，協同作戰出成效。聚焦集團公司核心業務、重大工程，集中優質資源，發揮整體實力，搶占優勢業務，充分發揮自身所具備的內部協同這個優勢，打造運營品牌。梳理投融資類經營項目、大型場館、高速公路、市政基礎設施項目做到精準策劃、精準營銷、精準出擊。集中公司優質資源，加強投融資運管、設備租賃、資產增值、后勤服務與其他二級單位之間的內部協同，優勢互補，打出組合拳。2022年1-6月份，公司充分發揮專業優勢，設備租賃板塊簽約工程皮卡車租賃合同18份，車輛使用率達94.26%，皮卡車租賃業務逐漸步入正軌；后勤團餐板塊頻出“快”招，勇于亮劍，新增團餐業務4個，瞄準一系列優勢項目持續發力；物業服務板塊聚焦PPP大項目，實現業務轉型。

　　二是開拓模式有轉型，區域市場造突出。重點圍繞集團“一核兩高兩帶八點”市場戰略中的“一核”深耕，聚焦市場、集團需求，創新開拓模式，擴充業務增長點。著重打造后勤業務，整合設備、采購、團餐，提升服務能力，打造全流程服務優勢，提升核心競爭力。

　　三是簽約質量有拔高，重點市場有突破。公司以創效為指引，堅持“強力支撐主業發展，聚焦服務業務”。物業服務逐步退出私人住宅、小區等小項目，錨準大型市政基礎設施、醫院、大型商城等項目發力，不斷聚合主業。后勤團餐充分發揮優勢，聚焦主要區域、重大項目，穩步提升簽約質量。

　　精益求精 營造集約高效

　　公司高度重視品牌效益，重視提升履約管理，著重構建高效能管控體系和服務支撐體系，調整組織結構、暢通審批通道、落實資源保障、推行契約化管理，確保業務開展集約、高效。

　　一是成本管控力爭實效。公司按照“成本管控年”方案，對酒店、后勤等物資采購情況進行了梳理歸類，從耗材、消防維保采購等方面入手，著重推進采購成本降低工作。2022年3月，在充分進行市場摸底的基礎上，對184種日常消耗物資重新擬定了招標底價。經過公開招標，最終采購價比招標底價降低5%左右。消防維保采購在4月初經過多次詢價、比價，最終采購價格比上年度采購價降低60%左右。

　　二是信息化建設出成果。將信息化運用于資產管理是助力戰略實現、推動業務增長、提供專業服務、促進保值增值的重要手段和必由之路。信息化三步驟（業務到數據再到業務）的優勢在于直觀化固定資產，創新管理方式，優化管理過程。公司穩步推進資產管理信息化建設工作。在完成攀枝花地區房地產資產清查，摸清“家底”，建立整套資產管理臺賬的基礎上分兩步走：第一步是按照收支兩條線管理原則與集團公司簽訂房地產資產管理委托協議，明確責權利。第二步是探索建立資產管理信息化建設平臺，逐步實現資產管理信息化、清晰化、有序化，加強資產管理，達到資源節約、效率提升、保值增值的目的，持續優化后勤服務質量。

　　趁勢而上開新局，奮楫揚帆譜新篇。下一步，（資產）運營公司將繼續在十九冶集團的正確領導下，牢記使命，艱苦奮斗，以拼搏奉獻的優良作風干事創業，強基礎、提能力、促發展，聚焦主責主業，打造“大運營”體系，繪就更加細致的“生命線”，構建“大服務”機制，樹牢更加穩固的“支撐桿”。